Die Matrixorganisation ist eine Unternehmensstruktur, in der zwei gleichberechtigte und unterschiedliche Führungssysteme miteinander kombiniert werden. Funktionsbereiche (wie Marketing, Finanzen, Logistik, Forschung, Produktion) und Objekte (Produkte A,B,C, Vertrieb, etc) bilden die beiden gleichberechtigten Dimensionen der Unternehmensführung.

Die Matrixorganisation erscheint auf dem Papier genial! Absolut sinnvoll, logisch und hoch effizient strukturiert. Ihre Einführung erlebte sie bereits in den 70er Jahre. Trotz ihrer weiten Verbreitung ist sie jedoch durchaus umstritten.

Damit das gemeinsame Arbeiten funktioniert, werden klare Organisationsregeln vereinbart: wer ist zuständig, wer ist verantwortlich, wer muss informiert werden und wer wird beratend hinzugezogen. Grundvoraussetzung, damit die Organisation funktioniert, ist eine sehr stark verankerte und gemeinsam erarbeitete Vision mit klarer Ausrichtung und klarem Fokus.

Doch das Arbeiten in der Matrix ist für alle Beteiligten, trotz Regeln und klaren Strukturen, immer wieder mühsam. Die Organisationsform ist auf der einen Seite prädestiniert, um verschiedene Sichtweisen und Konflikte auszutragen (was durchaus fruchtbar sein kann), auf der anderen Seite jedoch führen die verschiedenen Sichtweisen dazu, dass neben zahlreichen inflationären Abstimmungsmeetings, einer oft unflexiblen und langsamen Entscheidungsfindung, die Mitarbeiter stets mit mehreren Vorgesetzten und Teams aus den beiden Dimensionen zu tun haben. Dies führt oft zu Interessenskonflikten und Streitigkeiten. Fokus & Vision werden dann leicht zweitrangig!

„Matrix ist, wenn mehrere Chefs kochen“

Das Organisationssystem kann der heutigen, sehr schnell wachsenden, Entwicklung und der steigenden globalen Komplexität zunehmend weniger standhalten. Bricht es auf einer Ebene zusammen, werden alternative Strategien herangezogen, um den „inneren Stau“ zu umschiffen.

Innovation, Entwicklung, Service oder Produktion werden ausgelagert und der „fehlende, ausgelagerte Teil“ wird von Start Up’s, Spezialisten oder Innovationszentren, die evtl. auf Crowdfunding Basis arbeiten, kompensiert. Doch die Herausforderung steht dann wieder vor der Tür, sobald das „extern erworbene Wissen oder Gut“ wieder in das Matrixsystem zurück integriert wird! Spätestens da droht es in der Wertschöpfungskette erneut zu scheitern.

1. Den Menschen in der Matrixorganisation wertschätzen

Oft scheitern Matrixorganisationen zum einen an Menschen, die sich nicht mit den gemeinsamen Werten und der Vision identifizieren, sondern individuelle Werte und Ziele verfolgen. Sie verhalten sich nicht entsprechend des Allgemeinwohls. Zum anderen geht es in der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit auch immer wieder um Machtfragen. Immer wieder werden Diskussionen darüber geführt, wer „Recht hat“. Und jeder Mitarbeiter will natürlich in seiner inhaltlichen Kompetenz, in seiner Meinung und seiner organisatorischen Position gesehen und anerkannt werden.

Eigentlich wünschen sich Manager und  Endscheidungsträger eine andere Situation, doch sie sind gebunden allen Seiten Rechnung zu tragen und daraus folgt oft, das letzendlich keiner der Mitarbeiter Verantwortung übernimmt. Im schlimmsten Fall werden dann keine klaren Entscheidungen mehr getroffen und das Matrixsystem „frisst“ sich praktisch selbst auf.

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist es noch immer so, dass viele Manager, die in diesen Matrixstrukturen groß geworden sind und in den relevanten Entscheidungspositionen sitzen, sich vor neuen Gemeinschafts-Modellen fürchten. Mit dem langsamen Ausscheiden der Generation „Baby Boomer“ aus dem aktiven Arbeitsleben besteht für die nachrückende Generation X,Y und Z jedoch jetzt die Möglichkeit für eine Neuausrichtung des Systems mit neuen Strukturen und neu definierten Werten.

Diese Generationen haben die Chance & Aufgabe, Unternehmenskulturen einzuführen, die gemeinschaftlicher orientiert sind, indem Menschen für Menschen wieder tätig werden und auch Strukturen und Unternehmensregeln schaffen, die es eben für Menschen lebenswert und umsetzbar machen.

2. Gemeinsame Werte, Vision & Fokus

Die Lösung könnte darin liegen, den eigentlichen Arbeitsbereich und die ursprüngliche Aufgabe zunächst in den Hintergrund treten zu lassen und stattdessen die verantwortlichen Manager und Mitarbeiter zusammenzubringen und sie aufzufordern, gemeinsame Werte, den gemeinsamen Fokus und die Vision zu finden und definieren. Es ist eine hohe Kompetenz, einen Traum, eine gemeinsame Vision aus mehreren persönlichen Visionen zu entwickeln, welche die Mitarbeiter und alle Mitspieler einer Organisation verfolgen, um Freude an der Arbeit zu haben. Eine gemeinsame Vision fördert Kreativität, Experimentierfreudigkeit und Mut. Sie muss vorgelebt werden, um die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren. Eine alte Weisheit, die heute noch immer gilt:

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Antoine de Saint-Exupery

3. Kommunikationskompetenz „Sich gegenseitig auf Augenhöhe zuzuhören“

Sind wir nicht schon durch unsere Erziehung so geprägt, dass eine Autoritätsperson (Lehrer oder Eltern) grundsätzlich Recht hat? Die Argumente können noch so gut sein, die Autoritätsperson hat Recht und dann entsteht im erwachsenen Mensch das Gefühl ein Kind zu sein, das nicht gehört, wahrgenommen und wertgeschätzt wird. In Meetings und Diskussionen entsteht oft die Situation, das alle Beteiligten Recht haben wollen, vor allem bei abteilungsübergreifenden Besprechungen. Jeder will mit seiner Meinung gesehen werden. Und wenn alle Recht haben wollen, entsteht der Machtkampf zwischen Einzelnen und den Abteilungen und es wird einen Verlierer geben müssen! Denn, wenn der eine Recht hat, muss der andere Unrecht haben und fühlt sich nicht wertgeschätzt. Teams grenzen sich selbst ein, indem sie versuchen Recht zu haben.

Hier gilt es die Gesprächskultur so zu verändern, dass sich die Mitarbeiter tatsächlich mehr zuhören, neue Impulse setzen und eine neue Position einnehmen können. Eine Kultur, in der sie nicht darüber diskutieren, wer Recht hat, sondern in der sie sich allen Seiten öffnen können, um unterschiedliche Perspektiven der Situation zu betrachten, um daraus gemeinsam die größtmögliche Erkenntnis und das größtmögliche Lösungspotenzial zu erzielen.

4. Menschenkompetenz

Es braucht auch wieder die urmenschliche Fähigkeit, sich selber und dem Gegenüber zu vertrauen. Ebenso wie das Mitgefühl, das füreinander da sein, der Fähigkeit, einander bewusst zu dienen mit seinem Potenzial, seiner Arbeitskraft und Erfahrung, wie auch der Fähigkeit, dem Kollegen ein Freund zu sein, zu spüren, was braucht der andere und ist der Mitarbeiter bereit für den anderen da zu sein und zu geben und darin selbst Freude zu empfangen, weil der Mitarbeiter im Kreislauf von Geben und Annehmen, Erfüllung durch Anerkennung und Zugehörigkeit findet.

5. Soziale Unternehmenswerte

Führungskräfte sind aufgefordert, darüber Rechenschaft abzulegen, wie wirtschaftlich sie arbeiten. Auch hier gilt es zu erkennen, dass Wirtschaftlichkeit heute nicht mehr alleine am finanziellen Gewinn zu bemessen ist, sondern auch am Wohlergehen eines Betriebes, der Mitarbeiter, der Führungsverantwortlichen und der Kunden und Geschäftspartner. Und hier, anstatt den Einzelnen mehr und mehr zu trainieren den Gewinn zu optimieren, wäre es wichtig, die einzelnen Mitarbeiter dahin zu trainieren aufeinander zuzugehen, den gemeinsamen Fokus zu suchen und daran die gegenseitige Unterstützung zu finden und nicht den Wettbewerb.

6. Geklärte & bewusste Führungskräfte als Vorbild

Titel, Intelligenz und exzellentes Fachwissen sind nicht alles!

„Was habe ich heute für meine Mitarbeiter getan“?

Es braucht über die Fachkompetenz hinaus geklärte und bewusste Führungskräfte, die in sich ruhen und eben nicht ihre Macht als Energiequelle nutzen, um ihr verletztes Ego zu nähren. Es braucht kreative Pioniere und Führungskräfte in der Führung von Menschen und Unternehmen, die wahrhaftig und mit Leidenschaft im Dienst Ihrer Mitarbeiter stehen. Manager mit der Fähigkeit situativ zu führen, indem sie die Menschen individuell erkennen und da abholen, wo sie stehen. Denn, wer führt, der dient! Wenn es ein Unternehmen schafft, seine Organisation bewusst auf den Mensch auszurichten und mit Herz zu gestalten, mit Werten, klarem Fokus und Vision, dann ist die Organisation nicht nur erfolgreich in  allen Unternehmensbereichen, sondern auch gewappnet für die nächste Revolution!

Denn die Qualitäten der gegenseitigen Wertschätzung und des Mitgefühls als Mensch können niemals, niemals durch irgendeine künstliche Intelligenz ersetzt werden!

7. Eine lernende Organisation entwickeln

Organisationsintelligenz = Grad der Lernfähigkeit der Organisation

Wie hoch ist in Ihrer Firma die Lernfähigkeit?

Eine lernende Organisation befindet sich ständig in Bewegung, ist anpassungsfähig und geht bewusst in Neuland hinein. So wie der Mensch für sich lernt, reflektiert und Erfahrungen in neue Handlungsoptionen verwandelt, so lernt auch hier das Kollektiv gemeinsam an Ereignissen.

Mitarbeiter probieren etwas aus, sammeln Erfahrung und sehen was läuft, was nicht läuft und sind bereit, immer wieder gemeinsam zu lernen und voneinander zu lernen. Und dennoch muss einer das Sagen haben.

Die lernende Organisation lebt eine Kultur der offenen und von Individualität geprägte Reflektion durch alle Ebenen hinweg. Innovatives, kreatives und transparentes Lösen von Problemen wird durch die Organisationskultur gefördert. Mitarbeiter sind durch das aktive Mitdenken intrinsisch motiviert und finden einen Sinn für Ihre Arbeit. Sie arbeiten als ob es ihre eigene Firma wäre.

Vorteil der lernenden Organisation ist die Nutzung der gemeinsamen Entwicklungsprozesse, um die Wissensgrundlage und Handlungsoptionen stetig an die neuen Situationen und Herausforderungen, reflektiert und transparent, anzupassen. Durch diese erhöhte Problemlösungskompetenz entsteht automatisch eine enorme Wertsteigerung des Humankapitals.

Die Probleme durch die Matrixorganisation können durch den neuen Führungsstil, einer gemeinsam getragenen Vision und dem echten Miteinander gelöst werden!

Wenn aus Müssen, Wollen wird, beginnt das Können!

Ich erarbeite gerne mit Ihnen die „neue“ Zukunft!

Autor: Victoria Hess in Zusammenarbeit mit Susanne Sonnenschein & Silke Freudenberg

 

Kontaktieren Sie mich gerne für weitere Fragen.

Kontakt: Victoria Hess, mail@victoriahess.com oder auf kurzem Weg: +41 76 778 5700

Ich freue mich auf Ihre Anfrage!

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